眾所周知，小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經(jīng)不必多言。但因?yàn)樾〉綐O致，A-one在管理上也充滿(mǎn)了反傳統(tǒng)的理念。

首先看看A-one驚人效率。因?yàn)槿松伲訟-one一年開(kāi)會(huì)的時(shí)間加在一起不超過(guò)30分鐘，很多的交流都在現(xiàn)場(chǎng)站著就說(shuō)了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)卻是在交貨的快速。

大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時(shí)間，在A-one只需要1～3天。梅原說(shuō)：“事實(shí)上，當(dāng)天下午3點(diǎn)前所接收的訂貨，70%都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。實(shí)際上，要做到100%交貨也是沒(méi)問(wèn)題的，但這么一來(lái)，第二天上午就沒(méi)事干了。”

A-one從接受訂單，到工廠(chǎng)開(kāi)始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過(guò)程不是依賴(lài)于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，僅僅依靠手寫(xiě)的傳真。因?yàn)槿藛T少，品類(lèi)少，所以生產(chǎn)過(guò)程不必經(jīng)過(guò)大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱(chēng)為“制造業(yè)多余的管理”，幾個(gè)人打個(gè)電話(huà)，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開(kāi)始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理論——只要認(rèn)真經(jīng)過(guò)每道工序，產(chǎn)出的就只會(huì)是高質(zhì)量的產(chǎn)品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時(shí)擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，擺脫了被銷(xiāo)售端控制價(jià)格的困境。梅原在說(shuō)明公司高收益構(gòu)成的時(shí)候，總會(huì)說(shuō)明20%利潤(rùn)來(lái)自制造，15%來(lái)自銷(xiāo)售部，所以才會(huì)有超過(guò)35%的毛利率。

在日本傳統(tǒng)的觀念里，公司是一個(gè)尋求幸福感的地方。
 

但是隨著美國(guó)以追求規(guī)模和短期盈利為目標(biāo)的商業(yè)文化的日漸流行，這種觀念已經(jīng)慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說(shuō)法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因?yàn)?ldquo;便于培養(yǎng)”，目前A-one每天操著英語(yǔ)對(duì)海外銷(xiāo)售的主管，最開(kāi)始都是附近的家庭主婦。

A-one沒(méi)有組織和頭銜，因?yàn)?ldquo;大家都明白彼此的能力水平，所以沒(méi)有必要硬是賦予什么頭銜之類(lèi)不自由的東西”，因?yàn)檫@個(gè)原因，當(dāng)公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。

證券公司看來(lái)，沒(méi)有組織就不能明確責(zé)任，而梅原來(lái)看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的，責(zé)任沒(méi)有必要要讓人來(lái)負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來(lái)負(fù)就行了，否則以后就沒(méi)有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會(huì)失去活力。

他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴(yán)正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時(shí)嚴(yán)禁員工給他家里打電話(huà)。